«Big pharma» – настолько уникальное сообщество, что люди в нём, как правило, остаются очень надолго. Это целое отдельное «государство», анклав со своими традициями и особенной культурой взаимоотношений между людьми. Уйти из этого кластера в свободное плаванье бывает непросто, а те, кто отважился на этот шаг, смогут ответить на почти сакральный, но не лишённый здоровой иронии вопрос – «Есть ли жизнь после фармы?»
Ольга Попова, возглавлявшая HR в таких гигантах, как Astra Zeneca и GE Healthcare, станет первой персоной на нашем объединённом фармпортале, поделившейся своим опытом. Сегодня мы поговорим с Ольгой об особенностях кадровых вопросов в сегменте healthcare, о том, как руководителям восстанавливать свои ресурсы, как получать удовольствие от работы и, конечно, о Миссии.
- Ольга, расскажите, пожалуйста, о своём профессиональном пути.
- Я начинала свой профессиональный путь в компании «Fresenius Medical Care», занимающейся медицинским оборудованием. Когда я туда пришла, там было всего 5 человек, и мы делали абсолютно всё – начиная от регистрации и заканчивая организацией выставок, конференций, научной работой с врачами и маркетингом. Однажды мне позвонил мой друг из компании «АНКОР» и сказал, что есть потребность в человеке, который сможет создать медицинский отдел - отдел поиска медицинских специалистов. Они принципиально искали специалиста из индустрии. Я подумала – а почему бы и нет? Работа с людьми меня всегда очень привлекала. К тому же там меня встретили очень харизматичные руководители – Елена Новикова (директор московского офиса компании – прим. PharmaPharm) и Игорь Хухрев (основатель холдинга – прим. PharmaPharm). Елена тогда меня просто очаровала своим глубоким профессиональным подходом и в то же время лёгкостью, творчеством и просто искрящимся энтузиазмом во всём, за что бы она ни бралась. Я взялась за создание медицинского отдела. Потом решила: раз уж я в кадровой работе, необходимо получить соответствующее образование. Первое образование у меня медицинское. Вскоре я получила диплом по организационной психологии и управлению персоналом, и мне стали поступать предложения. Появлялись разные интересные возможности, но я выбрала компанию «ASTRA», которая впоследствии стала всем известной «Astra Zeneca». Они привлекли меня прекрасным коллективом профессионалов и тем, что у них были инновационные препараты. Предстояла масштабная задача - набрать большое количество людей. Если честно, я думала, что это классный проект на пару лет, но задержалась там на целые 10 лет. За время моей работы мне посчастливилось поработать с руководителями разных национальностей, разной культуры. И каждому из них я, безусловно, благодарна за колоссальный полученный опыт и за возможность построить что-то вместе.
Последние несколько лет я работала с очень ярким лидером – Сержем Скотто (глава представительства Astra Zeneca в России – прим. PharmaPharm), с приходом которого в AZ произошли большие организационные изменения и создалась мощнейшая команда специалистов.
В один прекрасный день раздался звонок – мне звонил кандидат, который проходил у меня собеседование на топовую позицию, но в итоге не принял предложения. А я как HR-директор очень хорошо помню все резюме, данные ассесмента, баллы. Я сразу вспомнила результаты этого кандидата: по шкале «decisiveness» у него была десятка из 10 возможных баллов, а это двойная шкала – шкала скорости и рисков принятия решения. Это был классический кризис-менеджер, типичный. Но при этом по шкале психологичности у него тоже было 10 из 10, что говорило об уникальном, редчайшем сочетании сильного формального и сильного эмоционального интеллекта (EQ). Эта шкала трактовалась как умение и желание понимать поступки и действия других людей, высокая эмпатия и мотивация, готовность не только слушать, но и слышать сотрудников. При этом вербальный интеллект у него был 99 из 100 (а ста не бывает в принципе) – это был самый высокий результат из группы топ-менеджмента. Это означало, что и устно, и письменно человек выражается лучше, чем 99% людей из выборки. Пока он сказал «здравствуйте, я проходил у вас assessment год назад», я это всё вспоминала и складывала в единую картинку. Он продолжает: «Я работаю третий день в компании GE Healthcare (General Electric Healtchare – прим. PharmaPharm), и у нас имеются некие пробелы в кадровой работе. Словом, давайте вы к нам придёте и всё почините». Я не собиралась уходить из компании – мне было комфортно, меня всё более чем устраивало. Но что-то в этой личности (бывший президент компании Вячеслав Грищенко – прим. PharmaPharm) меня профессионально зацепило. Меня пригласили съездить на ежегодную конференцию HR-директоров в Цюрихе. Я поехала – и мне сразу очень понравилась команда. Это были настолько удивительные люди, что мне стало интересно и любопытно, в чём секрет такого успеха. Через какое-то время я приняла предложение от GE Healthcare. Бесспорно, там пришлось всё делать с нуля, с самых основ, так как это был новый бизнес для GE в России. В первые два года мы наняли более 200 человек - в основном это были полевые инженеры, немного отличающаяся от фармы область деятельности, но тоже относящаяся к медицинскому сегменту: уникальное сочетание медиков и инженерного состава – людей, которые работают с высокотехнологичным оборудованием. Таких редких специалистов и по сей день в нашей стране можно просто пересчитать по пальцам.
Не скрою – и этот проект воспринимался мною как краткосрочный, но по иронии судьбы я так же задержалась в нём на 10 лет. Из 10 лет 3 года я была HR директором этого бизнеса. И 7 лет я работала в Кротонвилле.
Справка PharmaPharm: Кротонвилль - основанный в 1956 году Университет развития менеджмента GE в Кротонвилле, в штате Нью-Йорк, который считается первой крупной корпоративной бизнес-школой в мире. Обучение проводится в разных городах планеты. Система обучения в Кротонвилле направлена на поиск и развитие талантов на всех уровнях компании и во всех точках земного шара, где GE ведёт бизнес. Система подготовки управленческих кадров в корпорации считается одной из лучших в мире, а корпоративный университет корпорации стал образцом для подражания для всех остальных мировых гигантов, инвестирующих свои ресурсы в развитие собственных сотрудников.
Кротонвилль – это самый старинный корпоративный университет в мире, ему более чем 60 лет, он один из самых крупных и самых авторитетных, с очень высокой планкой качества преподавания лидерских программ. Кротонвилль без преувеличения растит лидеров.
Проработав там 7 лет, в 2016-ом году я начала некоммерческий социальный проект – инклюзивный детский центр «Моя планета», проект помощи детям с различными особенностями развития. Хотелось создать среду для особых детей с аутизмом, ДЦП, синдромом Дауна и т.д. Сподвигла меня к этому ситуация с одним из трёх моих детей. У нас с мужем трое сыновей, и один из них, Гриша, развитием которого я занимаюсь очень плотно, имеет диагноз ДЦП (детский церебральный паралич).
Почти год я пыталась совмещать социальный проект с работой в университете Кротонвилль, но это получалось не так хорошо, как я планировала. В итоге я приняла очень непростое решение: я ушла туда, где было моё сердце.
- Вы жалеете об этом?
- Я не жалею. Признаюсь, в первый год я сильно скучала по коллегам, по моей преподавательской работе, по медицинской индустрии в целом. Я считала и считаю, что в фарме работают высокоинтеллектуальные люди – такая «белая кость, голубая кровь», умные и интеллигентные, вежливые и культурные сотрудники. Это высокоинновативная отрасль. Поверьте, некоторые другие сегменты, другие бизнесы в этом плане существенно отличаются от фармотрасли.
- Вы посвящаете себя центру полностью?
- Я продолжаю оставаться внешним консультантом для университета Кротонвилль и для некоторых других тренинговых компаний в фарме и в области healthcare. В частности я работаю с фармкпомпаниями как тренер лидерских программ, executive coach и организационный консультант. К счастью, мой опыт в медицинском сегменте востребован. Кроме того, мне всегда очень приятно встречаться с бывшими коллегами из фармы.
- Ольга, а существует ли какая-то особенность HR в фарме? В сравнении с иными сегментами?
- Нет, есть так называемые «неиндустриально специфичные» работы, к которым относятся hr, финансы, юридическая служба, compliance – в них не важно, из какой сферы человек пришёл. Без сомнения, в фарме есть некоторая индустриальная специфичность, но она не сильно выражена.
- По Вашему опыту: человек без медицинского/фармацевтического образования может построить карьеру в фарме?
- Однозначно. Если раньше, 20 лет назад, был большой запрос от медицинских, профильных, специалистов, которые хотели уйти из медицины, находившейся в кризисе, в коммерческую область, чтобы элементарно содержать свою семью, то сейчас высококвалифицированные врачи могут неплохо устроиться в коммерческой медицине, в частных клиниках. На сегодняшний день уже нет такого массового притока врачей в фарму. Поэтому если у фармкомпании есть хорошие тренинги по продуктам, если она эффективно готовит людей по функционалу медицинских представителей, то это возможно. Конечно, мы не говорим сейчас о медицинских отделах и отделах регистрации. В маркетинге, кстати, тоже специалисту без профильного образования непросто: в фарминдустрии маркетинг всё-таки специфичен. А начать рост с медицинского представителя и выше - вполне реально, только человек должен обладать широким кругозором, быть читающим, любознательным, желающим учиться, заниматься своим самообразованием и всё время стремиться узнавать что-то новое.
- Правда ли, что кандидаты в фарме более «избалованные»?
- Вы знаете, мне кажется, они избалованы вниманием своих работодателей. Работодатели относятся к персоналу иначе, нежели в других сферах: привлекают большим количеством тренингов, очень интеллигентным отношением к персоналу и, как правило, в фармацевтических компаниях (я говорю в первую очередь о западных) очень высокий уровень корпоративная культуры. Иногда людям после такого опыта в фарме сложно перейти в другой сегмент. Конечно, если только эта компания не имеет таких же ценностей, такой же миссии, как медицинский бизнес. Думаю, что если человек из «большой фармы» решит перейти, например, в табачную индустрию, ему будет достаточно тяжело.
- Скажите, мы правда до сих пор находимся под влиянием пресловутого «кризиса»? По какой причине рынок вакансий ригиден?
- Да, безусловно. Работу стало найти сложнее, это факт. Я считаю, что это реалии достаточно серьёзного затяжного кризиса, выхода из которого я лично пока не вижу. Люди, как правило, сейчас гораздо крепче держатся за работу, реже меняют места работы. Плюс последнее время я стала замечать тенденцию – у людей даже на самых высоких позициях появились напряжение и страх потерять работу, потому как новую найти будет непросто. Если несколько лет назад люди в Москве могли себе позволить уволиться в июне и найти новую работу в сентябре (просто потому, что им хотелось отдохнуть), то сейчас это непозволительная роскошь.
- Ольга, а есть ли разрыв в заработной плате между мужчиной и женщиной на аналогичных позициях? Это тенденция – чисто российская?
- Да, к огромному сожалению. Эта тенденция прослеживается не только в медицинском кластере – она существует во всех индустриях. Это, скорее, тренд восточных рынков. Полагаю, что мы, конечно, больше относимся к восточным рынкам, нежели западным. Разрыв не в разы, но есть.
В общем-то в фарминдустрии существует дефицит мужского персонала. Мужчины более востребованы, их больше стараются удержать. К сожалению, это факт. У нас рынок в плане заработных плат не зарегулирован. В Европе, например, ты не можешь предложить мужчине зарплату выше, чем женщине при одинаковых компетенциях и опыте, а у нас – совершенно спокойно. Это заметнее на рядовых позициях, в области среднего менеджмента. На топовых позициях разрыв может быть по другим причинам.
- Ольга, мы недавно говорили с коллегами по отрасли о дефиците сотрудников на фармрынке. На Ваш взгляд, какие сотрудники фармы всегда были в цене? На какие позиции трудно подобрать человека?
- Скажу так: производственников действительно найти крайне сложно. Директоры по качеству, директоры производств… Поэтому если у кандидата есть релевантный опыт, то, как правило, эти люди очень востребованы. Ещё сотрудники на любые локализационные проекты. Любых частей производства – начиная от создания молекулы до упаковки. И, конечно, учёные – это вообще редкость.
- А что Вас больше всего раздражало в профессии HR?
- Не могу сказать, что меня что-то раздражало. Была другая эмоция: я испытывала грусть, когда мне приходилось увольнять людей. Это очень тяжело морально. Несколько лет в моей работе, когда внутри компании были слияния, различные организационные изменения, мне приходилось увольнять достаточно много людей. И я, если честно, чувствовала себя тогда, как главный герой фильма «Мне бы в небо»: персонаж Джоржда Клуни каждый день приходил на работу и увольнял по 8-10 человек. Я ощущала примерно то же. Я ставила на стол графин с водой, готовила пачку салфеток. Люди, приходившие на разговор, иногда плакали. И мне было особенно тяжело объявлять эти решения, когда, допустим, от зарплаты этого человека зависело существование всей семьи. В один прекрасный день я поняла, что не хочу больше быть частью этой истории. Жизнь коротка, и хочется тратить её на вдохновляющие вещи.
- А что вдохновляло?
- Конечно, обучение и развитие. Это было причиной перейти с позиции HR-директора на преподавательскую работу. Функция обучения предполагает ежедневную мощную мотивацию от того, что ты участвуешь в процессе познания чего-то нового другими людьми.
У меня был один эпизод. Это было в конце первого моего года работы в университете Кротонвилль. Я приехала проводить очередной курс в Дубай, отвечая за регионы ближнего Востока. На моём курсе была девушка, нанятая впервые, из Саудовской Аравии. Ещё за год до этого в их стране был закон, запрещающий принимать женщин. Она сидела на моём курсе – я до сих пор помню её широкую и искреннюю улыбку. Это видимо, было первый раз в её жизни, когда она могла свободно разговаривать с людьми, выражать своё мнение открыто, беседовать с мужчинами (помимо брата, отца и мужа). Девушка была координатором call-центра, получила отличное образование, и это была её самая первая командировка в жизни. Она была так счастлива, что я тогда подумала – вот это да, если это кусочек того, что моя работа может привнести людям, то я счастлива не менее, чем она! Это был потрясающий опыт, год завершился прекрасно!
С тех пор я стала ловить вот эти моменты настоящего удовольствия, кайфа, когда в твоей группе в какой-то определённый день пускай не все участники – один или два в учебном классе – делают маленький шажок вперёд. И это придавало мне такое вдохновение, из-за которого я полюбила и продолжаю любить эту работу. Я её просто обожаю!
То же самое сейчас происходит с детьми в инклюзивном центре. Я думаю, это моя миссия – участвовать в этом волшебном процессе, когда человек – неважно, взрослый это или ребёнок, - делает малюсенький шажок вперёд, когда у него появляется новый навык и он может сам двигаться дальше. Это двигает очень сильно и меня.
- Ольга, какой бы совет Вы дали себе в начале пути карьеры HR директора? Что бы сделали иначе (с высоты Вашего опыта), а в чём бы были тверды и сейчас?
- Главный совет - быть самим собой, не стараться стать кем-то другим. Быть лучшей версией себя и не ломать себя через колено. Заниматься тем, что тебе действительно нравится. Не идти на компромиссы с тем, что тебе не по душе, что идёт вразрез с твоими жизненными взглядами и принципами. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить её на неприятные вещи.
- В чём, по Вашему мнению, успех сильной Команды?
- Одно слово - доверие.
- Насколько возможен грамотный, органичный баланс в жизни руководителя «дом-работа-хобби»?
- Априори - невозможен. Возможно, если он этим намеренно занимается. Ведь если действительно руководитель увлечён, не попустительствует, не пускает всё на самотёк, так или иначе он вовлекается в процессы, и его это затягивает – получается, что баланс невозможен. Но если он осознанно занимается своим календарём, выделением КАЧЕСТВЕННОГО (!) времени для семьи, для детей, для своего здоровья, правильно питается, занимается приятным для него спортом, скорее всего, этот баланс будет ему доступен. Понимаете, этим процессом нужно намеренно и ответственно управлять. Существует такой классный лидерский инструмент, и я его активно использую в коучинге – он называется «календарный тест». Он работает следующим образом: лидер намечает себе, чему он будет посвящать некие блоки своего времени. Я знаю одного топ-менеджера, который говорил: «Своё рабочее время я распределяю так: 40% времени я посвящаю взаимодействию с клиентами на их или своей территории, я отлично знаю, чем живут мои клиенты. 40% времени я занимаюсь (вы удивитесь!) коучингом персонала, я с ними разговариваю и серьёзно занимаюсь их профессиональным и личностным ростом. Я генеральный директор огромной компании, и я отвечаю за развитие своих сотрудников. А 20% - это так называемый «other CEO staff»: бумажки, совещания, управленческая рутинная работа». А когда ему задавали вопрос, есть ли у вас «work-life balance», он иронизировал: «Вы про что?» Зато он говорил честно, отдавая себя отчёт, что пресловутого баланса у него нет.
Я же пытаюсь поддерживать этот баланс, для меня крайне важна моя семья, вечера с близкими. Когда-то мой руководитель сказал, что я должна вести «компактную семейную жизнь». Он обратился ко мне на встрече: «Ольга, вы много работаете, продолжайте в том же духе, но 1 час в неделю вы должны провести с семьёй - качественно». Я тогда, конечно, очень удивилась и призналась, что я всё-таки не хочу жить «компактной семейной жизнью», мне нравится готовить ужины своему мужу, беседовать с ним вечером, проводить время с любимыми детьми. Поэтому для меня это особенно важно. Я стараюсь намеренно и пристально следить за тем, чтобы фактор «work» меня не так затягивал, как это происходит в основном у мужчин в бизнесе.
- Расскажите, как руководителю не выгореть?
- Это вопрос ресурсов. Любому руководителю желательно хорошо знать свои ресурсы – то, что тебя питает, за счёт чего ты отдыхаешь. Как в сжатое время можешь быстро и продуктивно расслабляться. Прошу не путать расслабление с алкоголем и другими стимуляторами. Если человек полагается только на один ресурс, то он должен помнить, что любой единичный ресурс неизменно вызывает зависимость. Если у человека множество разных ресурсов, которые он может гармонично и в разных сочетаниях применять, значит, он хорошо отдыхает, а следовательно, хорошо работает.
Когда я веду коучинг с executives и возникает вопрос о «work-life balance» или поднимается тема психосоматики, вот этих первых признаков начинающегося нездоровья, то я обычно спрашиваю у них про 4 базовых ресурса: это 1) сон, 2) еда, 3) вода и 3) свежий воздух. На этих четырёх ресурсах экономить нельзя. Например, если у вас 3 часа сна в день, то говорить о продуктивности в работе никак не приходится. Вы знаете, что некоторые люди испытывают чувство вины просто за то, что они спят?.. Это нехорошо, нужно заботиться о себе и эти 4 ресурса ни в коем случае не забывать.
- Мы уже затронули с Вами тему ухода из отрасли в «свободное плаванье». С какими трудностями Вам пришлось столкнуться?
- Как в любой работе руководителя, самый большой вызов – это кадровый вопрос. Это данность. Поверьте, руководитель всегда, каждый день своей жизни занимается поиском, подбором и оценкой персонала. Если этот вопрос упустить, то ты просто перестанешь контролировать ситуацию. Я считаю, что в любых так называемых «помогающих» профессиях люди – это всё. Очень часто мне приходилось и приходится до сих пор придумывать функционал под конкретного человека: появился хороший сотрудник – мы создаём под него интересное направление, от которого он будет получать истинное удовольствие, которое он будет развивать и в нём развиваться сам.
- Расскажите, пожалуйста, о Вашей деятельности на сегодняшний день. Какие цели и планы на будущее?
- У нас на сегодняшний день существует 2 центра «Моя планета» в ЗАО г. Москвы. Один из них – медицинский и образовательный центр, в котором работают коррекционные педагоги и медики, а второй – это специализированный детский сад для детей с особенностями развития. Вскоре планируется открытие третьего центра в Сочи.
Сейчас в центре 50 сотрудников, в проекте более 100 детей, и они не только из Москвы – к нам на дистанционную курацию приезжают детки из разных регионов России, из СНГ (Казахстан, Узбекистан), есть даже несколько ребят из дальнего зарубежья – из Германии и США.
Направление нашей работы – это наука на стыке доказательной медицины и коррекционной педагогики. Занимаемся мы коррекционной терапевтической работой с детьми с особенностями развития: это дети с диагнозами РАС (расстройство аутистического спектра – прим. PharmaPharm), Синдром Дауна, ДЦП, ЗПРР (задержка психоречевого развития – прим. PharmaPharm), алалией, синдром Ретта и другими задержками развития. Мы работаем по методике ABA (applied behavior analysis – прикладной анализ поведения, научная дисциплина, имеющая широкую доказательную базу и обоснованную эффективность, которая использует методы поведенческой теории научения, фокусируясь на объективно наблюдаемых зависимостях поведения от окружающей среды, на сегодняшний день самый эффективный метод коррекции аутизма – прим. PharmaPharm). Суть этой науки в том, что если какой-то навык у ребёнка отсутствует, то его можно создать путём определённых протоколов работы.
Первое образование у меня медицинское, второе - в области организационной психологии, третье – коучинг, образование по стандартам ICF (International Coach Federation), четвёртое – клиническая психология и пятое – поведенческая терапия. 5 модулей по международному стандарту BCBA (Board Certified Behavior Analysis – прим. PharmaPharm), что позволяет не только вести работу с детьми лично, но и курировать программы терапевтического вмешательства других специалистов.
- В чём Вы видите главную проблему РАС сегодня в России?
- К сожалению, статистика растёт, и никто не знает, почему это происходит, хотя теорий много. Сегодня я видела статистику Минздрава, опубликованную в «Известиях»: каждый 4-ый ребёнок с ОВЗ (ограниченные возможности здоровья – прим. PharmaPharm) – это аутист. Статистика страшная. Но раз это происходит, значит, нужно обучать специалистов работы с такими детьми. Кадровый вопрос заключается в том, что развивать и растить сильных специалистов. Таких специалистов в школах нет, поэтому школы боятся работать с особенными детьми, не готовы к инклюзии. В связи с этим одним из новых направлений «Моей Планеты» стал недавно зарегистрированный учебный центр, в котором будут проводиться курсы повышения квалификация для коррекционных педагогов.
- Ольга, большое Вам спасибо за нашу беседу и уделённое внимание. Удачи Вам в Вашем Большом Деле!
